一、课程介绍 1、成本是指“为产品创造价值时产生的费用”，将不对产品产生价值的费用 （损失成本） 最小化为目的的管理活动称之为成本管理。
2、基本思想以经营会计、管理会计结合流程精益改善来降低企业运营成本。财务报表反应的是花钱的结果，作业流程反应的是花钱的原因，只有在流程中实施精益改善才能预防浪费与损耗的发生，只有通过管理会计成本核算的结果追溯过程问责才能培养员工的成本意识和经营者意识。
二、课程收益 1、熟悉企业成本构成方式和强化全员成本意识的方法，树立全员强烈的成本控制意识及持续改善成本的目标。
2、掌握成本领先战略和战略绩效管理构建的思路、方法、工具，实现企业盈利能力的快速改善和提升。
3、了解财务会计、管理会计、经营会计的区别；掌握管理会计之成本会计三级科目的制定工具；掌握经营会计应用原则，透过经营会计将经营的实际状况看透、看系统，同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善。
4、掌握精益TOC与VSM价值流分析的方法，利用IE与JIT将现场浪费与损失大幅度削减，有效降低企业效率损失成本。
5、掌握“采购分开、批次单结”的操作方法，削减材料购买成本与材料损耗成本；同时，利用“时间控制、批量控制”削减库存成本。
6、掌握“人均产值控制法、岗位生产率控制法”等人工成本降低的策略和操作步骤，削减企业无效工时浪费和人力资源损耗。
7、运用作业成本分析、KPI考核、利润中心制度、预算制度等方法实现企业成本的控制和压缩。
三、课程特色 1、将管理会计成本核算方法与精益改善成本的工具融为一体讲授，既区别于财务人员的纯会计方法控制成本，又区别于精益改善专家的纯改善方法降低成本。
2、将财务会计与管理会计分开，建立起管理会计三级会计科目表，如建立起效率成本、质量成本、资金占用成本、人力资源成本、采购成本、研发成本等三级会计科目，并建立起与之相对应的报表收集成本原始数据，再针对每一个关键的三级会计科目建立起KPI考核指标与预算控制指标，然后按APEI循环目标管理系统进行控制与压缩。
3、将企业生产的六大损失与七大浪费归纳到管理会计成本会计科目，这在国内成本管理领域是一个全新的创举,也是一项卓越的变革, 解决长期滞约精益改善的效益不能与成本会计直接衔接的难题。
4、引入“内部交易会计”实现内部交易，直接传递市场竞争压力,以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争。
5、确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的管理人才、实现全体员工共同参与企业经营。
四、课程时间 1、2天，6小时/天
五、课程对象 制造业企业管理者（高中基层）人员
六、订制培训流程
一、授课方法 第一步：讲解要领。由导师讲解知识体系建模、教学方法设计的核心方法等。
第二步：呈现课程。学员以一门主打课程为典范，现场演示内容结构与教学方式。
第三步：研讨点评。导师为主，其他学员参与，现场点评，给出指导性意见。
第四步：改进提升。学员动手改进课程，导师现场直接指导，将辅导延伸到课外
二、课程大纲
成本战略对盈利力的影响
1.微利时代企业竞争主题的改变和转型
2.迎接战略性降低成本的新时代
3.微利时代对制造型企业的巨大挑战
4.中外企业盈利能力比较与分析
5.提高企业盈利的三个关键能力
6.企业常用的五种战略对盈利的影响
7.成本领先战略所获得的竞争优势
■案例:格兰仕成本领先战略的启示
■案例:宝洁成本领先战略的成功之道
8.产品五大黄金法则有效提升企业盈利能力
■问题:产品五大黄金法则的运用策略
9.成本分析与控制对企业利润的影响
■案例:某企业资产负债表阐释与剖析
■案例:某企业利润表剖析与改善策略
营造全员成本改善文化
1.产品制造成本的基本构成要素
■案例:本田汽车整体成本的构成
■案例:本田汽车成本的关键控制点
■案例:丰田汽车CCC21成本竞争架构
2.成本控制管理人员必备的四大思维
3.成本控制管理人员必备的六种意识
■案例:台塑成本改善的“三宝+四省”
4.提高全员成本意识的五个关键方法
■案例:鸿海集团赤字接单,黑字出货
■案例:日本神钢电机的杜绝浪费运动
5.激励全员参与成本改善的六大要领
■方法:四大战术实现全员成本改善
■方法:三大保障让员工成为赢利单位
6.“六个一工程”塑造全员成本改善文化
材料成本的分析与控制
1.资金占用成本管理会计科目的编制和实施
■演练:资金占用成本会计科目设计
2.产品研发阶段对降低材料成本的巨大贡献
■案例:VE价值工程降低产品纯材料成本
■案例:易制化设计在源头降低材料成本
3.全面采购成本的构成和关键绩效指标
4.全面采购成本评价与供应商成本绩效评价
■案例:某日资企业全面采购成本分析
5.降低采购成本的三个层面与四个杠杆
6.健全采购审计制度实现采购成本快速削减
■研讨:如何防止采购中的“商业舞弊”
7.材料损耗成本的构成与降低的途径
8.案例:某日资企业的“补料控制体系”
■问题:①.建立材料损耗率控制标准
②.健全工厂内补料控制程序
9.案例:某台资企业库存呆滞料成本削减
■问题:库存呆料、囤料的分析与根治方法
10.案例:某台资企业BOM不合理损耗的改善
■问题:不合理消耗定额的源流控制策略
质量成本的分析与控制
1.质量成本管理会计科目的编制和实施
■演练:质量成本会计科目设计
2.质量成本的构成和关键绩效指标
3.质量预防成本与质量总成本的关系
■案例:宝钢集团质量预防成本剖析
4.质量成本的目标指标与结构指标
■案例:单位人工小时质量故障成本改善
5.降低质量损失成本的“四项及时”
6.构建ECR系统降低内外质量损失成本
■问题:建立ECR系统需注意的关键问题
7.PONC质量成本的统计、分析与改善
8.质量成本的可控成本与结果成本
9.利用预算控制与削减质量损失成本
■案例:某集团质量成本报告剖析
■案例:某集团质量成本预算剖析
人工成本的分析与控制
1.人工成本管理会计科目的编制和实施
■演练:人工成本会计科目设计
2.人工成本的构成和关键绩效指标
■案例:某集团人力成本率的核算
■案例:某集团无效人工成本的核算
3.人力资源成本控制的定义与内涵
4.降低员工离职率减少无效人工成本
■问题:试用期离职员工无效成本改善
■案例:某企业员工离职成本报告剖析
5.案例:上海某企业工作分析降低人工成本
■分析:员工增值时间比分析看人力浪费
6.案例:深圳某企业加班工时成本的削减
■问题:无效加班工时的分析与改善策略
■分析:人均工时产值考核制度的实施
7.降低人工成本对提升企业竞争力的作用
成本控制考核体系的建立
1.建立以利润为导向的企业组织系统
2.利润中心制实现企业与员工的“双赢”
3.建立利润中心需要解决的关键问题
4.建立以成本为核心的绩效考核制度
■案例:某台资企业成本考核制度实施
5.案例:某台资企业成本奖金制度的实施
问题:化解绩效工资实施的六大难题
分析:用利益迫使员工“降本增效”
分析:团队奖金与个人奖金的有效结合
6.成本考核数据的统计和关键应用步骤
7.成本考核数据来源的真实性和充分性
■问题:如何收集基层真实的成本数据
■问题:如何解决数据收集的执行力
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